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公司人才提拔计划[PPT课件]

  

公司人才提拔计划[PPT课件]

公司人才提拔计划[PPT课件]

  企业当前人才状况企业当前人才状况 基层主管人员:一类,缺少提升空间,稳定性差 一类,缺乏个人担当意识,提升潜力不足 基层员工:企业认同度不高,对上级管理者认同度不高,稳定性差 分析说明:从上图可以看出,因公司原因离职的,“薪酬福利”、 “内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 20.80% 15.35% 13.90% 6.70% 3.10% 40.10% 不满足现有薪金水平或福利 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化 2007上半年因公司原因主动离职的情况分析 2007上半年分部管理人员的转正、异动分析 平级调动 晋升 试用期转正 代理期转正 小计 平级调动、晋升 岗位数占比 分类监察 2021% 财务 1513% 1518% 行政 1035 45% 管理 1834 39% 客服 3453% 品类 2442% 1617 1758 35% 连发 1016% 物流 2124% 1714 1041 61% 售后 1429% 店长 22 13 45小计 98 128 33 107 366 注:以上数据取国美系统数据; 行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。 其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。 5% 26% 26% 43% 原岗位3年以上 原岗位1~3年 原岗位半年~1年 原岗位半年以下 分析: 1)在07上半年晋升和平级调动的分部经理级(含部门第一负责人)及以上人员中, 有近69%的人,在原岗位任职不足1年; 2)为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力,总部人资 下发了相关要求,要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。 3)但实际上从数据统计看,各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。 一方面在于我们没有充足的人员储备,另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。 2007上半年分部管理人员的异动情况分析 内容简介 一流的干部队伍一流的干部队伍 干部素质模式与领导力理念 考核/选拔 考核/选拔 干部培养 干部任免 干部任免 干部提名 干部提名 360度考评、评价 360度考评、评价 任免、推荐 任免、推荐 企业文化 年综合考评制 素质评价年综合考评制 素质评价沟通/反馈制 工作目标沟通/反馈制 工作目标培养 培养 任免审批 任免审批 后备人才库 人才盘点后备人才库 人才盘点人才盘点 人才盘点——核心骨干人员的选拔 核心骨干人员的选拔 人才盘点的工具——素质模型素质模型简介—冰山模型 国美集团员工素质模型 国美集团员工素质考评结果-国美十六格图 了解公司当前人员状况,发掘具有发 展潜力、综合素质 较好的人才 搭建公司人才队伍,做好人才储备 套的培训、轮岗等机会,开发人才发 展通道 素质模型—冰山模型简介 知识、技能价值观、态度 自我形象 个性、品质 会动机行为 素质 例,自信 例,灵活性 例,成就导向 例,客户满意 潜能 易易改改 本本 1、行为:外在的行动和表现2、纯粹求职简历自荐信下手金典句子,知识与技能:对特定领域 的了解和对实践的掌握 3、价值观与态度:对特定事 物的偏好和判断 4、自我形象:一个人对自己 的看法,即内在自我认同 5、个性与品质:持续而稳定 的行为与心理特征 6、内驱力:内心自然持续而 强烈的想法或偏好,它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动 1)通过培训、工作轮换、调配晋升等手段,可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平; 2)潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地,不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个 性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。 干部素质模型(例) 知识/商务 经验/成就 行为/价值观 只有在关键岗位并取得优良业绩才能 被视为具备了该岗 位经验 诚信、正直、务实、纪律 敬业、主动、高效、尽责 能力/性格经验/成就 经验/成就 知识/商务 知识/商务 行为/价值观 行为/价值观 能力/性格 能力/性格 集团员工素质模型评价结果分类图 集团员工素质模型评价结果分类图 慎重使用)管理导向切分线(关注成长) Cd 不用 Cc 可用 Cb 可用 Ca 可用 Ad 暂用 Bd 暂用 Dd 不用 Ac 可用 Bc 可用 Dc 不用 Ab 可重用 Bb 可用 Db 暂用 Aa 可重用 Ba可重用 Da 暂用 一般C良好B 优秀A 综合素质 综合素质 工作业绩 工作业绩 优秀 良好b一般c 核心骨干人员的选拔 注意事项核心骨干人员的选拔—入选条件 必备条件 不得进入情况 入职满1年以上的正式员工,不满1年的员工可列入重点关注人员。 素质模型评价为“可重用”; 优先进入条件 评估前12个月出现个人单次奖励10分,或累计奖罚超过奖励20分的 个人; 评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理; 上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店 长、主任、营业员; 评估前12个月内出现个人单次处罚10分,或累计奖罚超过处罚20分 的个人; 上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80% 的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员; 评估前12个月系统排名在后五位达5次(不含)以上的部门经理; 凡出现“不可进入条件”的,均“不得进入” 总部总部人资中心 总部总部人资中心 负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定 负责操作环节的培训及实施过程的监督 负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定 总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者,起到指导与协调作用 分部行政总监、 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 总部、大区、分部 各中心/部门 总部总部人资中心 总部总部人资中心 负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作 负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的 核定、负责后期的关注及培养 大区综合管理部作为承上启下的部门,需要及时了解分部操作 存在的问题及总部要求,做好沟通和反馈 分部行政总监、 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 总部、大区、分部 各中心/部门 总部总部人资中心 总部总部人资中心 负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施 负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、 负责后期关注及培养 分部人资作为基层骨干的输出部门,需要深入了解基层实际情况, 与相关部门沟通,确保遴选出真正的骨干人员 分部行政总监、 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 总部、大区、分部 各中心/部门 总部总部人资中心 总部总部人资中心 配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作 负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作 作为各级单位/部门的负责人,需要深入了解员工,与员工沟通, 确保骨干人员质量 分部行政总监、 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 总部、大区、分部 各中心/部门 协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作 核心骨干人员的选拔和访谈 1、根据每半年度的评估结果,圈定核心骨干和重点关注人员; 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后,组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级 单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1)了解分部整体的团队氛围; 2)了解员工优势及存在的不足,并提出改进建议和意见; 3)了解员工状态及心态; 4)了解员工未来发展预期,并规划其未来的发展方向; 5)发现员工优劣,引导其发挥特长,并根据其短板,拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6)了解员工认为优秀的领导/员工; 7)了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。 内容简介 挖掘、开发、培养公司内部具有发展 潜力、学历水平与 综合素质良好的人 才,为公司可持续 发展提供智力资本 支持 通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、 考核与评估等人才 培养方法培养适应 市场发展的家电零 售领域的管理人才 与专业人才 通过人才的培养与引进,优化队伍、 提高企业核心竞争 通用素质专业素质 可迁移素质 通用素质:是核心价值观、文化 等的反映,为全体员工共有 管理能力核心能力 专业能力 人才的 分类及发展通 综合管理类专业类 专业管理类 决策层 管理层执行层 总裁 常务副总裁 副总裁 大区总 分部总/副总 中心总监/副总 二级地区总经理 店长 分部总监 总部部门经理/副经理 大区部门经理/副经理 分部部门经理/副经理 二级地区部门经理 IT主管、财务主管、会 计、出纳、法务、人资 主管、专员、干事等 主任、副主任、营业员 核心店经理 副店长 二级分部副经理 说明: 1)专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通; 2)专业管理类人员要发展为综合管理类人员,则需要轮岗后方可实现; 人才类型阐述 综合管理型 综合管理型 指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位,具 备了全面且系统的管理知识,有较高综合管理技能的人才。 指在公司分部总监、总部经理工作岗位,具备了所在专业领域 ,且有着较高综合管理技能的人才。 指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。 专业管理型 专业管理型 专业技术型 专业技术型 人才梯队的搭建-决策层、高管层继任计划 涉及岗位: 涉及岗位: 综合管理类:总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理 专业管理类:中心总监、中心副总监参选条件: 参选条件: 上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%,所负责部门月系统排名均未落入全国后30%; 本人无重大违规违纪行为;决策层、高管层继任计划—发展通道 总裁 常务副总裁 系统副总裁 大区总 分部总 中心总 中心副总 分部副总 二级地区总 分部总监 总部经理 说明: 1)各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔,若下一职级人员数量在3个或以下的,可顺延至再下一 职级; 2)专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选,但若真正晋升到综合管理类岗位,则需具备 综合管理类岗位工作经历,否则需增加轮岗培养环节。 综合管理类 专业管理类 职级 职级 决策层、高管层继任计划—选定方法 选定方法: 选定方法: 根据参选条件及人才盘点结果,由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单; 执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单(各岗位1~2人);人才梯队的搭建-管理层干部储备计划 涉及岗位: 涉及岗位: 专业管理类:分部总监、总部部门经理,副经理;大区部门经理,副经理;分部部门经理,副经理;二级分部部门经理; 参选条件:参选条件: 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%;管理层干部储备计划—发展通道 二级地区总经理 二级地区 核心店长 分部总监 总部经理 店长 大区经理 总部副经理 大区副经理 分部经理 副店长 二级分部经理 分部副经理 总部主管 二级分部副经理 核心店经理 说明: 1)各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔,若下一职级人员数量在3个或以下的,可 顺延至再下一职级; 2)专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选,但若真正晋升到综合管理类岗 位,则需具备综合管理类岗位工作经历,否则需增加轮岗培养环节。 综合管理类 专业管理类 职级 职级 人才梯队的搭建-管理层干部储备计划 选定方法 选定方法—— ——储备人员的确认: 根据参选条件及人才盘点结果,由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单; 总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单; 其他岗位由各单位人资审核,各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认; 各岗位2~4人。人才梯队的搭建-基层骨干培养计划 涉及岗位: 涉及岗位: 核心店部门经理级及以下人员参选条件: 参选条件: 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%;人才梯队的搭建-基层骨干培养计划 选定方法: 选定方法: 骨干人员的确认:根据素质模型考核结果,筛选出符合条件人员 总部:由直接上级提报,中心副总审核、人资中心审核,总经理签批确 大区:由直接上级提报,综合管理部经理审核,大区总签批确认;分部:由直接上级提报,人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确 参与人:直属领导 人力资源部人员 人才盘点: 培养与培训措施参与人: 参与人: 人力资源部人员自我学 培养发展人才盘点 沟通反馈制: 工作目标参与人: 参与人: 员工在职指 培训培训 轮岗 轮岗 全年持续 晋升与发展 每个考核期结 束后的3个月内 梯队人员管理 人才选拔 沟通与反馈 人才选拔: 根据人才盘点结果, 选拔“品 德优秀、业 绩突出”的骨干人员。 参与人: 参与人: 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展: 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历和工 作业绩,提报合适的晋 升人员。 参与人: 参与人: 直属领导 人力资源部人员 梯队人员的管理环节一:人才盘点 环节一:人才盘点 部门 姓名 现岗位 级别 职级 学历 血型 性格 优势方面 工作需改进 的方面 综合素质 评价 前期业 绩评价 个人发展 预期 公司发 展规划 07年的培 训建议 发展规划 优秀人员推荐 其他 环节二:人才选拔 环节二:人才选拔 根据盘点结果,选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。 根据盘点结果,选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。 •培训 组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训,系 统的学习工作的技能与技巧。 •在职指导 上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况 进行反馈。 •职责扩大 增加员工的工作范围,承担更多的责任和工作, 提高员工在工作中的重要性。 •轮岗 在集团内与其他同事调换岗位,或是在部门内承 担不同的工作,丰富员工知识和技能。 •项目参与 员工参与公司的重要项目,丰富员工知识和技能, 锻炼员工技术和管理能力。 •自我学习 员工通过自我学习提高知识和技能等。 项目参与 自我学习 轮岗 培训 在职指导 发展潜力 认定 职责扩大 环节三:培养与发展 环节三:培养与发展 培训对象:职能部门主管级、门店主任级以上(含) 的待晋升人员。 培训时间:提出晋升申请至代理期结束前。 “2+4”是什么:“2”指被提名晋升之前需要完成的两个工作-读一本书、做 一项行为改进计划。“4”指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。 (提名之后,代理期转正之前完成) “2+4”晋升培训方案概要 “2+4”晋升培训方案概要 读一本书: 读书有助于管理人员理论的积累,理论是预测何种行动导致何种结 果以及原因何在的一个表述。管理人员采取的每项行动以及制定的每项计 划都基于记忆深处的某种理论。 学习好的理论能使管理人员对未来做出有力的预测,有助于解释现 状,还有助于管理者区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号。 各大区综合管理部/分部人力资源部指导各自新晋升干部选取合适的 书目,总结其中的理论精髓,提高自己的理论水平,在代理期结束的面谈 中会对其中的精髓做简短回顾。 “2+4” “2+4”晋升培训方案详细说明 《系统思考》。一项行为改进计划: 对自己的行为不断进行发现和优化,有针对性的做一项提 高,避免自己的短板给自己的职业道路带来的瓶颈。根据列出的 10项关键能力,由直接上级,辅导员,平级同事选择新晋升管理 者较弱的一项制定改变计划,提交相应文案。(提交晋升申请之 前需要完成) 1、任务分配能力 2、判断能力 3、专业学习能力 4、团队精神 5、分析能力 6、创新能力 7、以客户为本 8、培训发展他人的能力 9、沟通能力 10、主动性 “2+4” “2+4”晋升培训方案详细说明 内部资料,严禁复制传播 45 跟一周岗: 在代理期内,各大区综合管理部/分部人力资源部根据待晋升员 工未来的工作需要为其安排一个岗位辅导员,待晋升员工通过对辅导 员的实地跟岗,获得第一手实践经验,通过观察其它管理者的行为和 结果之间的因果关系,确定自己未来的管理岗位上的行为坐标。(代 理期结束之前) 讲一堂课: 每个管理者都必须成为一名好讲师,团队领导是团队建立学习 力的关键所在,把自己学会的知识和技能与别人分享,手把手的教会 别人才是一个合格的经理人,各分部培训部在代理期内需要安排新晋 升员工讲一堂课,课程由分部人力资源部与待晋升员工协商拟定。 (代理期结束前) 三、“2+4”晋升培训方案详细说明听一堂课: 管理者需要不断提高,不断接受新事物,不断革 新自己的思想,才能在变数繁多的工作中永远处于不 败之地,总部会根据晋升干部特点安排授课。(代理 期结束前)。 写一篇文章: 对代理期的读书体会,跟岗实践,听课、讲课心得,行为改进效 果做一个理论回顾,提出今后的工作规划和行动计划。 (代理期结 “2+4”“2+4”晋升培训方案详细说明